Les API, les modèles de données et les décisions d'intégration ne se vendent pas lors d'une présentation de produit, mais ils déterminent si un logiciel peut survivre à grande échelle.
Les décisions les plus importantes dans le domaine des logiciels sont rarement celles que les utilisateurs voient.
Après deux décennies passées dans le domaine du SaaS vertical, j'ai appris que les problèmes technologiques les plus complexes n'apparaissent pas dans les démonstrations, les comparaisons de fonctionnalités ou les feuilles de route. Ils se cachent en dessous, silencieux, peu glamour et presque invisibles jusqu'à ce que quelque chose se brise.
La facilité d'utilisation retient rapidement l'attention, et à juste titre. Si un outil n'est pas intuitif, il ne sera pas adopté. C'est pourquoi les produits plus petits et spécialisés gagnent souvent rapidement en popularité. Ils sont rapides, ont un caractère bien trempé et excellent dans la résolution d'un problème précis.
Mais l'échelle change les règles.
À mesure que les systèmes se développent, le travail s'éloigne des écrans pour se concentrer sur la structure. API. Modèles de données. Limites de sécurité. Autorisations. Gestion des versions. Rétrocompatibilité. Auditabilité.
Cette couche ne se vend pas bien. Elle ne s'intègre pas facilement dans une présentation de produit. Et comme elle est invisible lorsqu'elle est bien faite, on a tendance à la sous-estimer.
L'expérience vous apprend à vous méfier de quiconque affirme que cette partie est « facile ».
La connectivité de niveau entreprise n'est pas quelque chose que l'on ajoute après coup. Ce n'est pas une fonctionnalité que l'on active lorsque les clients le demandent. Il s'agit d'une posture architecturale, d'un ensemble de décisions prises dès le début qui privilégient la résilience à long terme plutôt que la rapidité à court terme.
Cela ne diminue en rien l'importance de la facilité d'utilisation. Cela la recadre.
Il existe un problème de séquencement dans les logiciels que de nombreuses équipes et acheteurs sous-estiment. Les interfaces peuvent être améliorées. Les flux de travail peuvent être simplifiés. Les logiciels peuvent devenir plus humains grâce à l'itération et au partenariat.
L'architecture centrale est différente. Une fois que les clients dépendent de vos contrats de données, de vos intégrations et des limites de votre système, les réécritures ne sont plus des améliorations, mais des événements existentiels.
Aucune entreprise technologique n'a toutes les réponses. Chaque acheteur prend un risque, qu'il en soit conscient ou non.
Le pari ne porte pas sur qui a l'expérience la plus aboutie aujourd'hui. Il s'agit plutôt de savoir quelle organisation a pris plus tôt les décisions les plus difficiles, qui ne portent pas leurs fruits immédiatement, mais qui s'accumulent au fil du temps.
Les plateformes les plus durables sont rarement les plus tape-à-l'œil. Elles ont tendance à paraître sobres, voire ennuyeuses, à leurs débuts. En réalité, elles acquièrent une certaine flexibilité, gagnant ainsi le droit d'évoluer sans perturber les systèmes auxquels les utilisateurs font confiance.
À la base, les logiciels existent pour créer de la valeur. Cette valeur se manifeste sous deux formes : la réduction des risques et la stimulation de la croissance. Les meilleurs systèmes remplissent ces deux fonctions, discrètement et de manière constante.
Dans des domaines complexes tels que la préconstruction, les enjeux sont bien compris. Cloud , la collaboration, l'authentification unique (SSO), les raccourcis clavier, les outils de dessin sont des attentes, pas des avantages. La question plus profonde est de savoir si les systèmes qui les sous-tendent sont conçus pour s'adapter aux changements du monde.
Les feuilles de route sont des promesses. L'architecture en est la preuve.
À mesure que la technologie évolue, le coût des raccourcis architecturaux augmente. Les décisions prises aujourd'hui par les équipes détermineront non seulement les capacités de leurs logiciels l'année prochaine, mais aussi leur capacité à survivre dans cinq ou dix ans.
Ces décisions sont rarement applaudies. Elles laissent cependant des cicatrices.
Et les cicatrices sont souvent les meilleurs professeurs.
Mike Roy
STACK des ventes STACK
Mike Roy a rejoint STACK 2024 en tant que vice-président des ventes, stimulant une croissance exponentielle et atteignant des objectifs de chiffre d'affaires records dès ses premiers mois. Mike dirige l'ensemble de l'organisation commerciale et met en œuvre des stratégies visant à étendre la présence STACKdans les segments de la sous-traitance générale, de la sous-traitance et des fournisseurs/fabricants.
